Отвечаем на вопрос провайдера:

«Хотим изменить систему оплаты труда монтажников — уменьшить оклад с 80 до 60 тысяч рублей, добавив бонусы за выполнение плановых показателей. Объяснить, что, мол, оклад меньше, но заработать вы сможете больше.
«Рубить с плеча» страшно — разбегутся, народ и так демотивирован.
Как правильно внедрить новую систему оплаты труда с понижением оклада?»

 

«Произвол!»

Важно понимать, что оклад — это деньги, которые сотрудник получит при любых условиях, и уменьшение гарантированной зарплатной части всегда будет воспринято как произвол.

Если просто объявить монтажникам, что 20 тысяч, которые они и так получали, теперь — вопрос выполнения определенных условий, то первая их реакция будет — не подсчет бонусов и перспектив, а «у меня отобрали 20 тысяч».

Не рубите с плеча. Внедрение изменений требует подготовки.

 

Выиграл или проиграл?

1. Зафиксируйте новую формулу заработной платы:
   оклад + бонус за … (KPI – N тыс. руб.) + бонус за …. (KPI – N Абонентов) и т.д.
   
   
2. Посчитайте зарплаты сотрудников за последние 3 месяца по новой формуле. Если зарплата остается на прежнем уровне или чуть больше — значит, сотрудник в деньгах не проиграет. А если, приложив усилия, получит ощутимо больше — точно выиграет. Значит, новая система работоспособна.

 

Разделяй

Чтобы «подготовить почву», учесть риски и понять, какой будет реакция сотрудников на новую систему оплаты труда, нужно предварительно побеседовать отдельно с каждым/некоторыми из них.

1. Анализ «почвы»
   Нужно понимать, кому мы предлагаем новую систему оплаты труда. Соберите мнения: что сотрудников устраивает в работе, а что не так, кто, по мнению каждого, лучше/хуже всех работает, кто недооценен и почему. Это не только поможет в беседе с конкретными работниками, но и прояснит ситуацию в целом.
   
   
2. Новая справедливость
   Начните с того, что вы цените работу сотрудника, и понимаете, что он должен зарабатывать больше. Увидите, сотрудники сами начнут говорить — «да, хорошо, если бы нам доплачивали». И тут нужно вывести разговор в русло «новой справедливости» — компания готова платить больше, но руководству нужно понимать, за что — а для этого нужно вводить показатели.
   
   
3. Гипотезы
   Реакцию предварительно проверяем/регулируем гипотезами: «А что если у тебя будет оклад 60 тысяч + бонус за допродажи 5 тысяч + …. Сколько бы ты получил, не особо напрягаясь? 115 тысяч? Круто!»
   
   
4. А кто Моисей?
   Как правило, в команде всегда есть авторитеты, наставники, примеры, на которых ориентируется большинство. Кто «Моисей» у вас в коллективе, вам скорее всего известно. Но и выявить его несложно — в разговоре кто-то обязательно сошлется на его мнение или приведет его в пример.

 

Выявляем и заручаемся поддержкой такого авторитета, чтобы не допустить «эффекта Моисея» — когда на общем собрании он встал, вышел, и все пошли за ним. 

 

Властвуй!

«Большинство — за»

После бесед с отдельными сотрудниками, заручившись поддержкой ключевого состава, объявляем: мы поговорили по отдельности со всеми/некоторыми из вас и пришли к выводу, что новая система оплаты труда нам подходит и учитывает интересы большинства. Это эффект общепринятого решения, с которым (раз уже все «за») мало кому захочется спорить.

«А я против!»

Конечно, всё равно найдутся несогласные. Что делать:

— твёрдо повторяем тезис «большинство — за»

— не боремся с несогласным, а как бы встаём с ним на одну сторону:
«У тебя другое мнение — давай его рассмотрим» (поговорим с ним после)

 

Внедрение новой системы оплаты труда никогда не проходит легко. Какими бы привлекательными ни были перспективы, вы ставите сотруднику новые условия, ломаете его привычный мир. Чтобы смягчить испуг и сопротивление, «подготовьте почву» — покажите, что новая система — безопасна и подсветите выгоду.