Что такое «вчера» у провайдера?

Это бег по кругу – каждый день выполняются те же действия, что и месяц, год и 5-10 лет назад. Удобно. Но в этом нет роста. Особенно сейчас, когда вчерашняя картина мира трещит по швам.

• Вчера нам хватало просто подключить Абонента, а сегодня нужно еще заработать, и чтобы он не ушел из-за «интернет слабо тянет», хотя у нас есть тарифы до 1000 Мбит/с. Нужно выявлять потребности, снимать возражения и «дожимать» до подключения.
• Вчера нам хватало управления сотрудниками интуитивном на уровне, а сегодня нужно, чтобы команда в системе работала, как нужно нам, а не как им удобно. Нужно ставить план по увеличению среднего чека и контролировать работу по чек-листу.

«Киты» на которых держалось «вчера»: «Хватай больше, беги быстрей, потом разберемся».

«Киты» на которых растет «сегодня»: планирование, организация, мотивация, контроль, управленческое общение, принятие решений и как следствие – управляемый устойчивый результат в деньгах.

С провайдером «Элитком» из г. Астана мы вместе пришли в «сегодня» и заложили фундамент для устойчивого «завтра» – результаты в цифрах и не только смотрите здесь

И как же перепрыгнуть с «кита-вчера» на «кита-сегодня», не сломать шею и заработать?

Чек-лист: из «вчера» — в «сегодня»

Это лишь краткое описание. Если нужен подробный чек-лист, напишите – пришлем. И расскажем, как с ним работать.

Обучение работе с Абонентами по стандартам «сегодня» необходимо, но его недостаточно. Что еще сделать, чтобы не сгинуть в кассовых разрывах и нехватке квалифицированных кадров?

1. Ставим цель: насколько увеличить выручку

Строительство и покупку других провайдеров не рассматриваем – не всем доступно и не панацея, так как без перехода в «сегодня» растит «колосса на глиняных ногах».

Цель должна быть реальна, достижима и опираться на текущую динамику и ресурсы. Если мечтаете о росте в 2-5 раз без покупки и строительства – можете дальше не читать, а сразу к «кудесникам» за «волшебными таблетками» (спойлер – таковых не существует).

2. Составляем список, какие сегменты работы с Абонентом можем усилить для достижения цели и сколько денег это может принести:

• • насколько нужно и возможно увеличить средний чек при подключении,
  • есть ли резервы роста в конверсии в подключения,
  • насколько нужно прирасти за счет допродаж действующим Абонентам
  • сколько могут допродавать монтажники,
  • насколько можно увеличить входящий поток обращений,
  • доступны ли на нашей территории активные продажи, с учетом финансов и конкуренции
  • сколько Абонентов можно удержать/вернуть из оттока,
  • сколько может дать индексация тарифов и откуда лучше начинать.
    
    

3. Из списка выбираем не более 1-2 сегментов

Конечно, хочется улучшить всё и сразу. Но будьте честны с собой – это невозможно.

4. Оцениваем, есть ли у нас ресурсы для достижения цели.

Это САМЫЙ ВАЖНЫЙ ЭТАП! Если им пренебречь, ничего не выйдет – недостаточно просто сказать сотрудникам «работайте лучше»!  Ресурсы нужны следующие:

• • Панель управления (Google-таблица) – отслеживаем ЕЖЕДНЕВНО ПО КАЖДОМУ СОТРУДНИКУ продажи тарифов, доп.услуг, оборудования. Так сотрудники видят, как их работа прямо влияет на заработок, а руководитель управляет производительностью, понимая, кто филонит.
  • Система оплаты труда – прозрачная, чтобы сотрудники понимали, сколько получат ДОПОЛНИТЕЛЬНО за выполнение плана.
  • Система обучения и дообучения: сотрудники должны уметь работать с Абонентом, повышая и его лояльность, и выручку провайдера.
  • Система контроля: знания и умения недостаточно – нужен устойчивый навык, поэтому:
    • оцениваем разговоры с Абонентами по чек листу: сначала по 3-5 разговоров каждого еженедельно, потом можно сократить до 2-3 разговоров в месяц,
    • следим по панели управления, как КАЖДЫЙ ЕЖЕДНЕВНО выполняет план.

• • Прозрачные бизнес-процессы: проверяем, нет ли процессов-дублей и точек потери Абонента на пути от первого обращения до решения вопроса. Если есть – корректируем и учим сотрудников работать по-новому.
  • Сбалансированная по функциям и подчинению оргструктура. Если руководитель абонотдела сам заполняет договоры и выписывает наряды монтажникам, то когда ему управлять? А еще бывает, что руководителя вообще нет, и абонотдел на словах подчиняется директору, а на деле предоставлен сам себе.
  • Система управленческого общения. Больное место не только линейных руководителей, но и ТОП-состава. Сотрудники сопротивляются, саботируют, выдумывают тысячу причин, почему не сделано, и «как только так сразу». Поэтому руководителей тоже НУЖНО УЧИТЬ:
    • давать развивающую и направляющую обратную связь,
    • правильно проводить планерки и совещания,
    • «загонять сотрудника в угол» и наказывать не рублем, а доводить «до изжоги».
      
      

5. Составьте план, как будете восполнять недостающие ресурсы:

• что можем сделать сами: проанализировать статистику, сформировать план и панель управления, где руководитель отдела будет мониторить, а директор – видеть общую динамику и спрашивать за результаты с руководителя;
• что взять из книг: мы рекомендуем управленцам начать с книги А. Фридмана «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных». Напишите, если нужен список книг по управлению – пришлем;
• какие обучения нужно пройти сотрудникам и руководителям;
• где нужна профессиональная помощь, чтобы добиться устойчивого рабочего навыка. Это как с вождением: изучить правила и научиться водить можно самому. Но в автошколе проще – инструктор подскажет, как ехать, а в нужный момент перехватит руль и педали.

 

Каждый провайдер способен вырваться из «вчера», но часто в этом требуется профессиональная помощь. Если вам нужна профессиональная поддержка –пишите. Встретимся в Zoom, разберем ситуацию и наметим первые шаги в «сегодня».