Сократили очередь подключений в 4 раза с прежним штатом и ФОТ — проект по координации

ТОП - менеджмент и стратегическое планирование

Сократили очередь подключений в 4 раза с прежним штатом и ФОТ — проект по координации

С чего начинается координация? С очередей – это первый симптом разобщенности в процессах подключений и сервиса, хотя провайдерам часто кажется, что просто не хватает людей.

Сегодня расскажем о проектировании координации у регионального оператора связи: коллеги предоставляют услуги интернета более чем 6500 Абонентов, однако технический блок регулярно сталкивался с хроническими проблемами.

Ситуация «до»: перегрузка штата
и потери ресурсов

Вводные данные

Абонентская база

интернет FTTB и GPON – 6500 Абонентов
ТВ – 16000 Абонентов

Штат

16 монтажников

Координатор

2 месяца
в должности, еще не наладил процессы

Техблок

компания работает на старой версии ERP

Очереди на GPON-подключения

5-6 недель (80 заявок)

Очереди на FTTB

7-10 дней

Очереди на Сервис

до 5 дней

Исследование

Проект начинается с диагностики: мы собрали данные, сформировали и проверили гипотезы через работу «в полях»:

прошли вместе с сотрудниками все шаги от создания до выполнения заявки
выходили «в поля» с монтажниками, изучали работу 1-ой линии
общались с инженерами (в т.ч. неформально «в полях»), выясняли, с какими проблемами сталкиваются

Итог

1. Реальная утилизация – 290 часов при нормах:

2 часа на подключение
1 час на сервис
12 часов на аварию

2. Остальные 1030 часов терялись из-за:

длительных подключений GPON, каждая заявка – почти стройка, стандартное подключение — 2 часа, но 80% случаев – нестандартные
проблем с планированием: не было плана строительства и системы заполнения тайм-слотов в ERP-системе
дисбаланса компетенций: сложно перераспределять силы – не все монтажники умеют работать с ВОЛС и отказываются от подключений GPON (но как мы выяснили – готовы учиться), не было выделенной бригады для модернизации сети
отсутствия механизма быстрого перераспределения заявок при срывах
слабой синхронизации между отделами: в ERP-системы отсутствовали фильтры, статусы и коммуникация по задачам между контакт-центром, абонентским отделом и техблоком
долгое подтверждение технической возможности – до 2 месяцев
неэффективная системы оплаты труда (СОТ) без четких KPI не стимулировала оперативность, а премия за результат (какой бы то ни было) воспринималась не как стимул, а как «законная» часть зарплаты
отсутствия контроля: не было сроков выполнения задач и проверки комплектации авто: инструменты, расходники. Результат: постоянные возвращения за материалом, инструментом и оборудованием – время, потраченное впустую

Вывод: перегрузка штата, очереди. Монтажники работали вразнобой, отчетность велась постфактум, поэтому невозможно было оперативно реагировать на проблемы и корректировать работу. Как следствие – потеря денег на неиспользуемые рабочие часы и снижение лояльности Абонентов в долгих очередях.

Результат: модель координации и инструментальная база

Мы разработали алгоритмы и документы, на которые коллеги опираются при внедрении координации: механика бизнес-процессов, система оплаты труда, регламенты.

1. Схема бизнес-процессов

Мы описали полный цикл координации – от приема заявки до подключения или сервиса, учитывая все возможные развития событий. В схеме описано, что нужно делать, в регламентах – как.

2. План-график и система работы с тайм-слотами

Составляется план на месяц, а в процессе работы операторы КЦ/АО и руководитель заполняют тайм-слоты. Приоритет: сервисы > юрлица > физлица.

3. Система разрядов для монтажников

Вывели 4 разряда: функционал, условия получения, подтверждения и понижения.Разрядность учитывается в СОТ и показывает компетенции (на вводном этапе мы составляли для этого отдельную матрицу).

4. Система оплаты труда монтажников

Перераспределили действующий фонд оплаты труда – теперь расчет опирается на разряды, % выполненных задач + премии за результат сверх нормы.

5. Система оплаты труда руководителя техблока

Включили в СОТ KPI: средний срок жизни заявки, количество переносов и выполнение плана по стройке. Теперь зарплата руководителя напрямую зависит от темпа и качества работы отдела.

Прогноз – куда движемся: рост и прозрачность

1. Оптимизация ресурсов

высвобождаем 700 (!) резервных часов в новой системе при оптимальной загрузке всех бригад
оптимально и быстро перераспределяем монтажников в пиковые нагрузки, так как их компетенции универсальны (добиваемся этого)

Здесь у нас уже есть первые шаги и результаты (хотя для полноценного анализа еще рано) – очередь подключений в частном секторе сократилась в 4 раза: с 80 до 20 подключений!

2. Прозрачность

для компании: онлайн-контроль через ERP = прозрачное управление и бесперебойная коммуникация отделов
для Абонента: оператор сразу называет время и дату подключения (без «в течение недели») – лояльность и удовлетворенность Абонентов растет

3. Мотивация

Новая система оплаты труда напрямую стимулирует высокую производительность и качество работы, а разрядность – профессиональный рост, мультикомпетентность и гибкость команды.

Этот кейс — пример, как системный анализ и корректировка работы монтажников превращает хронические «болячки» в рост продуктивности. Мы довели коллег результата: от исследования до внедрения и первых побед, остаемся на связи.

Если у вас тоже – очереди и другие тревожные симптомы рассинхрона в техблоке – запишитесь на бесплатный аудит, разберем ваш кейс и наведём порядок.